强森 CEO 何海洋:打造 15 分钟便捷「星巴克」

2018-08-01 22:01 来源:丁香园 作者:
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强森医疗 CEO 何海洋,三次创业,从营销转型到健康医疗,建立「以社区为目标,以家庭为核心」的 15 分钟便捷社区「星巴克」-- 强森医疗,并在 3 年拓展近 40 家。

在面对质疑其商业模式时,他提到:「培养用户习惯是个循序渐进的过程,强森有这个信心。要是被吓倒,就别创业了!」

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强森医疗 CEO 何海洋

1.三次创业,从营销到健康领域

2003 年,何海洋第一次创业。因为喜爱广告行业,成立了顶尖策划,专门为企业提供营销策划咨询服务。虽然 10 年间在西安的营销行业积累了优秀的口碑,但生性善于洞悉商业模式的他还是感觉到了危机,「作为一个内容生产型公司,对人的依赖度过高,完全靠智力生存,很难规模化。」

经过长期的思索和沉淀,何海洋于 2011 年开始了第二次创业,与三位合伙人一起成立英伦体检。但随着逐渐深入,何海洋发现体检行业是一个重资产、劳动密集的行业,而且品类和品牌都高度发达,竞争激烈,「如果通过打价格战来竞争,那就背离了医疗的本质,没有意义了。」

意识到这一点后,何海洋梳理了整个健康产业,并看准社区医疗行业将会是下一个机会。看准了就要着手干!于是,他毅然卖掉了三家体检机构,并创办了「以社区为目标,以家庭为核心」的强森医疗。

「政策导向明确、人群结构变化、医疗消费升级这三点,使得基层医疗爆发的外部因素已经齐备,『社区』这一入口级的病患流量所能带来的价值拥有无限的想象空间。」当被问及为何要以社区为目标时,何海洋这样说道。

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强森医疗内部图

2.强森:15 分钟便诊「星巴克」

「社区连锁诊所的核心在于品牌的构建,品牌的核心在于服务。而对于专注打造社区医疗的强森来说,最核心的服务就是便捷,就像出门能看到星巴克一样,我们希望打造一个 15 分钟便诊生活圈。」何海洋提到。

想要成为社区医疗连锁界里「星巴克」,动辄耗资几千万的模式显然是不够经济实惠,所以,强森搭建的社区诊所,何海洋均将选址落在城市新区、开发区、生态涵养区、城市各大楼盘医疗资源匹配不足的地方,「这样的选址策略,一方面为周边就医困难的群众提供方便,也能最大限度节约前期投入成本。」

除了选址,强森医疗社区连锁诊所的其他配置也实行了标准化: 500 平米,12 名医护人员,坐落在社区旁,集合内科、外科、妇科、儿科、口腔科、中医科、超声影像、医学检验等科室,附近社区的患者走路 15 分钟就可以到达。

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强森医疗医生照

3.医疗服务产品化,打造 CACO

为打造中国的「基层责任医疗组织(China Accountable Care Organization,CACO)」,强森的一个重要动作就是将社区医疗服务产品化:有针对社区家庭的「全家康」,针对企业员工的「企康宝」,针对孕产期女性的「孕检通」,以及专为 0~14 岁儿童设计的「育婴宝」等。

(注:责任制医疗组织源起于,是奥巴马医改的核心之一,目的是让医疗健康各环节的服务提供者联合起来,与保险方合作,通过提高服务质量来达到控制费用的目的。)

例如,居民与强森签约购买「全家康」后,医生会以整个家庭的健康为保健目标,为其健康体检、健康咨询、上门巡诊、亚健康提醒、家庭紧急救护、家庭用药管理和家庭慢病干预、重大疾病会诊转诊等服务。

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强森医疗产品「全家康」

为保障这套机制顺利运行,强森联合各专科领域的优秀医生成立了「医疗质量委员会」,监控医疗质量和安全,也引进 POCT 及时诊断平台和可穿戴设备等,从技术上快速诊断和检测居民健康状况。

在企业端推出了员工医疗保障服务,虽然目前还不是强森的主要客户,但何海洋预见,未来 B 端可能会有爆发趋势,他称,「近年来,很多国有企业,政府事业单位,民营企业都开始更关注员工的健康需求,以健康服务产品作为吸引员工的重要福利之一。」

4.连锁诊所的重要工具:IT 系统

近来,连锁诊所界刮起一阵「SaaS 风」。自建 SaaS 诊所系统的丁香园, 专供口腔 SaaS 系统的领健信息等,都意识到诊所作为社区医疗入口,背后的巨大商业价值,要靠 IT 系统来串联。强森也不例外。

所以,强森在一开始就选择了自建 IT 运营工具,有助于实现诊所管理、运营、库存、财务、客户管理、电子病历、健康档案、远程协同等。

何海洋认为,借助 IT 化手段既能减少全科诊疗当中不同的医生看不同的病造成的标准不统一问题,保证服务品质,也能通过对数据的实时分析,及时掌握每家门店的运营情况,采取针对性的措施。

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强森医疗内部图

5.面对质疑:创业要有胆

从建立强森到发展,何海洋受到过不少人的质疑:你能说服消费者吗?跨区域经营是不是太难?不接入医保不能做吧?客单价是不是太低了?……

对此,何海洋并不以为然。「创业不就是要解决各种困难的吗?创业要有胆,要是轻易被吓到,那还创什么业?强森有这个信心。」

他认为摆在强森医疗面前的有两条路:「大鱼塘里面捞小鱼,迅速在全国范围铺开门店;或者小鱼塘里钓大鱼,在目标市场里深耕细作。」很显然,强森选择了后者。

仅 3 年时间,强森医疗就已在西安、重庆、成都布局近 40 家连锁医疗机构,拥有 800 余人的医技护团队。「进一座城,就要做这座城的 NO.1。医疗连锁服务是一个极其区域化的市场,如果做不到垄断地位,那么连锁就没有意义了。」何海洋说。

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强森医疗:全国布局图

对于强森的未来,何海洋也有自己的「硬规划」: 2020 年突破 100 家,更长远的目标是在全国超过 1000 家。

在被问及速度是否过快时,他提到:「前 100 家我们会做得比较重一点,但是未来 900 家要用轻的模式来运作,当强森建立了品牌、运营模式和强大的 IT 工具,会通过『云端+终端+产品+服务』这样一个模式,去实现 1000 家的目标。

「医疗行业竞争到最后还是人才的竞争,优秀人才的引进和保留对于强森来说始终是一个比较大的挑战。我希望强森的品牌和平台以后能对人才形成强大的吸引力。此外,人才培养、晋升和薪酬机制也非常重要。」

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编辑: 周曙琼

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