编者按：诊所想要变大变强，必须要正确理解和把握整体市场趋势，这就需要明白基层医疗服务的特性：区域化、营收天花板和单店成本压缩乏力。针对这 3 大问题，赵衡做了详细的分析。
1.区域化
首先，医疗机构的本地性非常明确。除了急重症，病人不会选择远距离就医，这就决定了医疗机构的辐射半径相当有限。
由于用户需求的本地化，无论是营销成本还是获客都必须扎根当地，这导致早期的获客成本无法降低。只有做到在当地社区建立口碑并获得足够的熟悉客流之后，才能逐步将获客成本下降，从而在总体上降低成本。
如果在一个地区只有一家门店，并在全国多个地区同时布点，势必加大获客成本且无法分摊，而如果只集中在一个区域尤其是一个城市布局，获客成本明显可以分摊。特别是在一家新店已经建立优势品牌的前提下，其他门店也将明显受益。
而且，作为一种高技术的服务，医疗服务的认可度不仅仅在服务上，而更多的在技术能力上。
中国优质的医生主要集中在公立体系且流出的可能性并不强，这限制了体制外医疗机构对人才的获取，也导致医疗的跨地区复制的困难。一些在某一地区成功的医疗机构更多的是依靠自身的特殊资源，但这一资源在其他地区就很难获取，这都限制了跨区域复制的可能性。即使在口腔和眼科这类对医疗资源要求较低的专科，要跨地区复制仍然面临医生资源不足和获客能力受限的问题。
2.营收天花板明显
其次，基层医疗尤其是门诊部和诊所的营收天花板明显，无法通过做大单店来提升收入并降低成本。
由于诊所服务范围和单日可接纳病人数量有限，即使满负荷运行的收入也有上限，无法像医院那样可以通过发展高价值业务并加快病床周转率来增加营收。这也注定了诊所的单店规模相对有限，不得不通过增加连锁数量来推高潜在收入。
另一方面，诊所的本地化属性又导致其必须通过发展熟客来维持良性运转，而非仅仅依靠营销持续获取新客。
诊所要保证留客的能力就对自身的服务能力提出了较高要求，反过来也要求诊所不能满负荷运转。但是，在诊所单店的成本无法下降的前提下，诊所总体的利润是较薄的，即使拥有连锁也只能做大营收规模而不是利润率。
3.诊所单店成本无法下降
表面来看，诊所连锁化后在管理、培训和采购上都可以集约化，但事实上，诊所的单店成本是无法下降的，无论是在周边的获客成本还是房租和医生的开支，这些都无法集约化。
另一方面，连锁化需要设立总部管理体系，本身又带来了很高的行政和运营成本。如果只是集中在一个区域，本地化管理的成本还相对较低，但如果跨多个区域，其层层叠加的管理体系将导致成本持续上升，进一步加大盈利的难度。
因此，基础医疗更多的还是一个区域化的发展路径，只有在一个地方成熟并占据了很强的市场优势之后再考虑跨区域发展才是更为合理的战略。而不是在一个地区根基未稳就盲目全国扩张，这势必导致自身背负极大的成本压力而最终不得不退出或出售。
文章来源 | 赵衡《创新陷阱：医疗投资的挑战》
