「以前，我和夫人一起开着小诊所，经营得不错，小日子过得很好。没想到被丁香园创始人李天天邀请来创业，开起丁香诊所后，累啊！」在首届中国诊所发展大会圆桌讨论上，丁香诊所负责人杨泽方这样说到。
2 年前，杨泽方是丁香园的一名资深儿科医生，在丁香园创始人李天天的发掘和帮助下，决定从儿科诊所开始，瞄准二三线城市的健康人群，探索以诊金为主要盈利方式，主动筹划搭建了丁香诊所。2 年后，丁香诊所 4 家直营诊所店即将实现整体盈利。
「能力有多大，责任就有多大。丁香园在行业颇具影响力，它的目标并不只是筹办丁香诊所。它有更宏远的目标，即能合理运用自身线上线下的资源优势，帮助更多想创业的医生开诊所，从单店逐步走向连锁化，助推医疗行业升级。」
杨泽方所言并非空谈。
丁香园一直希望国内众多诊所能抱团取暖，互帮互助。于是，在 2018 年 5 月 12 日，丁香园正式成立了诊所发展联盟，利用自身优势，为优秀的基础医疗从业者提供全国性的服务平台和最可靠的解决方案。
而丁香诊所作为诊所联盟中的先行者，为大家输出成功运作诊所的独家秘笈。
独家秘笈一：慢即是快。重口碑，才能走更远
丁香诊所开业两年以来，扩张速度并不快，目前只在杭州、福州等地开了 4 家直营诊所。且每家诊所运营日趋成熟，业务量屡创新高，即将进入整体盈利阶段。这源于丁香诊所重口碑建设，注重打造标准诊疗的理念。
目前各诊所 99% 的客流量是自费病人，每日门诊量 50-70。「我们不追求客流量指标，想做的是服务方式上有先进的模式和理念，也是丁香园内唯一一个没有业绩压力的产品」。杨泽方认为，运营诊所不能只看到店人数，一定要线上线下相结合的方式，去服务更多的用户。
对于诊所盈利，杨泽方并不担心。他认为，只要注重诊所口碑建设和标准化的打造，服务好到店用户。并在医疗专业素质上以最高的标准救治救人，后期一定用户量一定会增加的。
「医疗行业的增长不是一条直线，我们也正处在爬坡阶段，口碑沉淀后，增长的拐点就来了。」
独家秘笈二：诊所管理，产品和人力都要抓
杨泽方认为，如果一个负责人在诊所里只能抓两件事，那第一是做诊所的产品设计，第二是做人力资源管理。只有把这两件事抓好了，这家诊所才能持续发展。
对于诊所的设计产品，他觉得可以分为有形产品和无形产品，并注意产品的深度、长度、宽度、关联度，让所有的产品进行优化组合，让其无可替代，为诊所带来最大化的利益。
有了这个概念，杨泽方做的第一步是调研和需求分析，他希望根据市场需求来布局产品结构。他借助丁香园海量数据资源优势，进行用户画像，成功在杂乱的市场中精准地找到自己产品的切入口。
举个例子，丁香诊所在推出减重管理时就发现，付费意愿更强的人群并不是体重已经及其超重的人，而是拥有健康认知挂念，体重轻微超重的人。
产品思维不仅讲究市场需求，也注重产品矩阵。丁香诊所设计医疗服务产品时，首先分为把产品分为有形产品和无形产品。诊所间的产品组合搭配就形成产品线。
如果诊所拥有完整的产品线，后期抗风险和盈利能力也会增加。拿丁香诊所产品链比较齐全的儿科来说，在儿科看诊和体检中发现，用户还有很多还没有对接的项目需求，因此丁香诊所围绕儿科开展了一系列产品。
同时，围绕诊所现有的客流量，基于对现有病人的数据挖掘和整理，分析用户最需要什么，你能提供什么产品，再做新品推广也采用这种方式做客户教育，是事半功倍的做法。而丁香诊所对此方法的运用已达到烂熟于心的境界。丁香诊所将这一系列的产品以量化的方式输出，目的就在于将优质的产品变成可复制性的经验，能够赋能更多基层诊所。
再来谈谈人力资源管理。消费升级背景下，整个医疗行业都有转型需求。借助药品差价盈利可持续不强，消费者也在寻求更好的服务。丁香诊所创办期间也遇到医疗各行业的人来取经运营诊所。
其中杨泽方最看重的是拥有核心专业技术的医生出来创业。他们不仅拥有专业底蕴，也对整个医疗行业有担当有情怀，能够共同推动行业进步。
而丁香诊所希望输出专业的医疗管理培训、人才招聘服务、配套专业的管理系统和资金资源，帮助这群医生们或者其他诊所依靠服务盈利，打造价值型诊所。
独家秘笈三：加入诊所发展联盟，集众家之长
杨泽方也是一名医生，所以对于医生出来创业面临的困难，他是再熟悉不过了，因为都感同身受。在考察了各国医疗服务的模式后，他认为诊所的服务可以学习台湾，而技术还是要学美国的全科技术和专业知识。
而想实现彻底地集众家之长，并得到资源、人才和运营全方位的支持，是需要组织的，而丁香园诊所发展联盟，则是一个非常好的选择。
丁香园诊所发展联盟直接解决了盈利模式单一、市场不规范和营运方式可持续不强等问题，它聚集业内优质的资源和经验，汇集多方视角，讨论行业发展方向。
诊所加入到丁香园诊所发展联盟，联盟将为成员带来医疗机构筹办运营、经营管理、品牌打造、资源对接、人员培训、人才招聘、基础医疗机构信息化服务系统和医疗服务产品输出等一站式服务。
诊所有了人才，自然也就有了「魂」儿。诊所发展联盟还在探索不同于体制内公立医院的人才管理和成长模式。医生在诊所内，没有行政级别差别，而是实行项目负责制。项目负责人不是恒定的，但项目负责人可以调配诊所的所有资源为自己的项目服务。
管理方面，无论是初创诊所还是发展势头较好的诊所，医生创业都面临着因为管理成本而造成的盈利的边际效应递减。有一技之长的医生开第一家时，盈利不错，到了第二家、第三家，由于管理成本的加大，渐渐走入了盈利的困境。
在诊所发展联盟规划中，正是可以根据各大优质诊所经验，培训医生本身的运营能力或者配备管理人员的方式，降低医生的创业成本。
「短短一周，报名想加入我们诊所联盟的诊所已经过百，目前已高达 600+家，我们目前在做后续的筛选确认工作，诊所联盟将有越来越多的诊所创业者会感兴趣。」杨泽方说。
创办诊所联盟，丁香园也是希望提供一个供各医疗诊所互相学习的机会。「我们想推动医疗行业发展，为更多的人提供更好的医疗服务，关起门来做诊所肯定是不行的。必须吸收行业经验，共同进步。」
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